Xây dựng một đội thành công không chỉ đơn giản là tìm một nhóm người có các kỹ năng chuyên môn phù hợp. Trong quá trình phỏng vấn hơn 500 lãnh đạo cho Corner Office, tôi đã hỏi tất cả họ về nghệ thuật nuôi dưỡng ý thức làm việc nhóm mạnh mẽ. Những hiểu biết sâu sắc của họ có thể giúp bạn tạo nền tảng cho một nhóm làm việc hiệu quả, có thể giao tiếp, hợp tác và đổi mới trong bầu không khí tin cậy và tôn trọng lẫn nhau.
Lên kế hoạch
Bạn cần một mục tiêu rõ ràng và có thể đo lường được cho những gì bạn muốn hoàn thành.
Tuyển dụng tốt là không đủ
“Nếu bạn có nhiều hơn ba ưu tiên, bạn sẽ không có ưu tiên nào cả”. – Jim Collins, tác giả của những cuốn sách quản lý bán chạy nhất “Từ tốt đến vĩ đại” và “Được xây dựng để tồn tại”.
Nếu bạn hỏi đủ các giám đốc điều hành hàng đầu về phong cách lãnh đạo của họ, bạn có thể sẽ nghe thấy một số người trong số họ nói, “Tôi thuê những người giỏi nhất và tránh xa họ”. Đó là một dòng hay và có ý nghĩa ở một mức độ nhất định. Tất nhiên, thuê đúng người là phần quan trọng nhất của việc xây dựng một đội mạnh và việc ủy quyền cho mọi người nhiều quyền tự chủ hơn là một động lực mạnh mẽ.
Nhưng quản lý một đội không phải là đơn giản. Các nhà lãnh đạo phải đóng vai trò thực hành nhiều hơn để đảm bảo nhóm hoạt động tốt cùng nhau và tập trung vào các ưu tiên phù hợp.
Có sáu động lực chính để tạo ra một nền văn hóa làm việc theo nhóm mạnh mẽ – những điều mà nếu được thực hiện tốt sẽ có tác động rất lớn. Và thông tin chi tiết có thể áp dụng cho bất kỳ nhóm hoặc tổ chức nào, từ năm người đến 500.000 người.
Tạo bản đồ rõ ràng
Các nhà lãnh đạo nợ đội của họ một câu trả lời cho cùng một câu hỏi mà trẻ nhỏ thường hỏi cha mẹ chúng trước khi bắt đầu một chuyến đi dài: “Chúng ta sẽ đi đâu và làm thế nào để đến đó?” Nói cách khác, mục tiêu là gì và chúng ta sẽ đo lường sự tiến bộ trong suốt chặng đường như thế nào?
Và điều đó nghe có vẻ đơn giản, nhưng nó thường là một trong những thách thức lớn nhất mà các đội, bộ phận và công ty phải đối mặt. Thành công trông như thế nào? Nếu bạn thiết lập một bảng điểm để theo dõi thành công theo thời gian, nó sẽ đo lường điều gì?
Rắc rối thường bắt đầu khi các nhà lãnh đạo bắt đầu liệt kê năm hoặc bảy hoặc 11 ưu tiên. Như Jim Collins, tác giả của các cuốn sách quản lý bán chạy nhất “Từ tốt đến vĩ đại” và “Được xây dựng để tồn tại”, đã nói: “Nếu bạn có nhiều hơn ba ưu tiên, thì bạn sẽ không có ưu tiên nào cả”. Xác định những ưu tiên này và cách đo lường chúng được cho là công việc quan trọng nhất của một trưởng nhóm bởi vì hầu hết công việc mà mọi người làm sẽ đến từ những mục tiêu đó. Những ưu tiên đó phải được sắp xếp cẩn thận như quỹ đạo của một vụ phóng tên lửa, bởi vì ngay cả một tính toán sai lầm nhỏ nhất cũng có thể khiến cả nhóm đi chệch hướng theo thời gian.
Có một bảng điểm được chia sẻ
Một lợi ích khác của việc lập một kế hoạch đơn giản là nó tạo ra một mục tiêu chung sẽ bù đắp cho xu hướng mọi người tự nhận mình là một phần của các nhóm nhỏ hơn. Ví dụ, hãy nghĩ về một đội bóng đá. Có nhiều “bộ lạc” trong một đội – tấn công và phòng thủ, người biên và người nhận, chạy lùi và hậu vệ phòng thủ. Nhưng vì mục tiêu của nhóm rất rõ ràng và có bảng điểm bên ngoài để theo dõi tiến trình, nên có ý thức về “chúng tôi” trong nhóm hơn là động lực “chúng tôi và họ” thường có thể chia rẽ các đồng nghiệp trong công ty.
Adam Nash, cựu giám đốc điều hành của Wealthfront, một công ty quản lý tài chính trực tuyến, hiện là giám đốc điều hành tại Greylock, cho biết: “Các chỉ số thực sự là cách mà bạn có thể hài hòa một số lượng lớn người Đối tác, công ty đầu tư mạo hiểm. Theo cách đó, ông nói thêm, “khi họ tự mình và đưa ra quyết định của riêng mình, họ có thể được trao quyền để đưa ra những quyết định đó vì họ biết rằng họ phù hợp với phần còn lại của công ty.”
Ông Nash cho biết thêm, trong trường hợp không có bảng điểm đơn giản, được chia sẻ, mọi người sẽ tự tạo ra những cách riêng để đo lường thành công của họ.
“Nếu bạn có một công ty mà mọi người đều có những cách riêng để giữ điểm số, bạn sẽ không ngừng đấu tranh và tranh luận, và họ thậm chí không tranh cãi về việc phải làm gì,” anh nói. “Họ đang tranh cãi về cách giữ điểm số. Họ đang tranh cãi về trò chơi mà chúng tôi thực sự đang chơi. Tất cả điều đó đều phản tác dụng. “
Bạn có thể cảm thấy như một kỷ lục bị hỏng …
Khi bạn đã có một kế hoạch đơn giản, bạn phải liên tục nhắc nhở nhóm của mình về các ưu tiên, ngay cả khi nó có thể lặp đi lặp lại. Mọi người thường phải nghe điều gì đó một vài lần trước khi họ thực sự nhớ nó. Marc Cenedella, giám đốc điều hành của TheLadders.com, một trang web tìm kiếm việc làm, đã chia sẻ một nguyên tắc chung:
“Bạn nói điều gì đó bảy lần và họ không nghe thấy bạn,” anh nói. “Cho đến khi họ bắt đầu pha trò về tần suất bạn lặp lại điều đó, họ vẫn chưa hiểu điều đó”.
Quy tắc đường bộ
Bạn sẽ cần một tập hợp các giá trị, hành vi và rào cản văn hóa để mọi người biết cách làm việc cùng nhau.
Tạo văn hóa cho nhóm của bạn
“Tôi nghĩ rằng mọi người tại nhiều công ty rất dễ trở nên hoài nghi, điều này sau đó dẫn đến chính trị, điều này có thể tạo ra một căn bệnh ung thư có thể lật đổ ngay cả những công ty vĩ đại nhất”. – Kathy Savitt, giám đốc điều hành tại Perch Partners, một công ty tư vấn.
Tất cả các gia đình đều có giá trị, ngay cả khi chúng không được thảo luận rõ ràng. Có một số hành vi nhất định được khuyến khích và không khuyến khích – như các quy tắc trên đường – vì cách mọi người sẽ (cố gắng) hòa hợp và dành thời gian của họ.
Các đội không thực sự khác biệt như vậy. Hãy tập hợp một nhóm người lại để làm việc trong bất kỳ dự án nào, và họ sẽ phát triển một nền văn hóa của riêng mình, và nó sẽ độc đáo như những người trong nhóm.
Là một nhà lãnh đạo, bạn có thể áp dụng cách tiếp cận tự do và hy vọng nhóm hòa hợp tốt theo thời gian. Hoặc bạn có thể tìm kiếm cơ hội để thiết lập một số nguyên tắc được chia sẻ về cách mọi người sẽ làm việc cùng nhau.
Không có quy tắc cứng và nhanh để phát triển các giá trị văn hóa của một đội. Trong một số trường hợp, người sáng lập công ty sẽ cấp chúng cho nhân viên. Trong những trường hợp khác, các giám đốc điều hành cấp cao nhất sẽ chuyển bài tập cho nhân viên để biến nó thành nỗ lực từ dưới lên.
..Và gắn bó với nó
Điều quan trọng nhất là để nhóm hoặc công ty sống theo các giá trị đã nêu của họ, thay vì chỉ làm theo các động lực của bài tập, với việc mọi người kiếm được thăng chức mặc dù hành vi của họ đi ngược lại với các quy tắc đã nêu.
Kathy Savitt, giám đốc điều hành tại Perch Partners, một công ty tư vấn, cho biết: “Tôi nghĩ rằng mọi người tại nhiều công ty rất dễ trở nên hoài nghi, điều này dẫn đến chính trị, điều này có thể tạo ra một căn bệnh ung thư có thể lật đổ ngay cả những công ty vĩ đại nhất”.
Một số bẫy khác cần tránh:
Đừng tạo danh sách của bạn quá dài. Hầu hết mọi người không thể nhớ nhiều hơn ba điều mỗi ngày và danh sách không cần thiết phải giải quyết bằng cách nào đó tất cả các hành vi tiềm ẩn của con người, tốt và xấu. Chỉ tập trung vào những điều cảm thấy độc đáo đối với nhóm hoặc tổ chức và là những lời nhắc nhở tốt để giúp mọi người liên kết và tiến lên phía trước.
Cụ thể tốt hơn là mơ hồ. Michel Feaster của Usermind, một công ty phần mềm thu hút khách hàng, cho biết, nhiều danh sách giá trị có những từ giống nhau, như sự xuất sắc và tính toàn vẹn, nhưng những khái niệm chung đó có thể tạo ra các vấn đề riêng. “Vấn đề với các giá trị như sự tôn trọng và lòng dũng cảm là mọi người giải thích chúng theo cách khác nhau,” cô nói. “Chúng quá mơ hồ và dễ hiểu. Thay vì đoàn kết chúng tôi, họ có thể tạo ra xích mích ”.
Thể hiện một chút tôn trọng
Nếu các thành viên trong nhóm không cảm thấy được tôn trọng, họ sẽ không có động lực để đưa những ý tưởng hay nhất – và những gì tốt nhất của họ – vào công việc.
Ảnh hưởng của một ông chủ tồi
“Chúng tôi làm cho mọi người hiểu rằng lý do văn hóa hoạt động là chúng tôi có sự tôn trọng đó. Có một mức độ thoải mái và cảm giác an toàn bên trong doanh nghiệp của chúng tôi.” – John Duffy, giám đốc điều hành của công ty công nghệ di động 3Cinteractive.
Thật không may, hầu hết chúng ta đã làm việc cho ít nhất một ông chủ tồi (và đôi khi là nhiều người trong số họ) trong suốt sự nghiệp của mình.
Họ thường có nhiều xu hướng xấu giống nhau. Họ không lắng nghe. Họ quản lý vi mô. Họ không tin tưởng. Họ xem nhân viên chỉ là con tốt giúp họ hoàn thành mục tiêu. Họ chỉ tay hơn là sở hữu những sai lầm của họ. Họ ăn cắp tín dụng cho những thành tích của nhóm. Họ ăn mặc mọi người xuống trước mặt đồng nghiệp của họ. Danh sách cứ tiếp tục (thở dài).
Cách đối xử đó đặt mọi người vào thế phòng thủ và họ bắt đầu kiểm tra một phần hình ảnh bản thân trước cửa trong tiềm thức trước khi đi làm. Và nó có nghĩa là nếu họ có một ý tưởng độc đáo cho nhóm, họ có thể suy nghĩ kỹ trước khi chia sẻ nó, vì sợ rằng nó sẽ bị loại bỏ. Trong môi trường như thế này, đổi mới là rất khó, nếu không muốn nói là không thể.
Đặt giọng điệu
Điều cực kỳ quan trọng đối với các nhà lãnh đạo là phải thiết lập một giai điệu và mô hình hóa hành vi để mọi người sẽ tôn trọng lẫn nhau.
Robin Domeniconi, giám đốc điều hành của Thread Tales, một công ty thời trang, nói với tôi vào thời điểm phỏng vấn của chúng tôi rằng cô ấy đã sử dụng cụm từ “M.R.I.” như một nền tảng của văn hóa.
“M.R.I. có nghĩa là ‘cách giải thích tôn trọng nhất’ về những gì ai đó đang nói với bạn “, cô nói. “Tôi không cần mọi người là bạn tốt nhất, nhưng tôi cần có một đội với M.R.I. Vì vậy, bạn có thể nói bất cứ điều gì với bất kỳ ai, miễn là bạn nói đúng cách. Có lẽ bạn cần phải mở đầu bằng cách nói “Bạn có thể giúp tôi hiểu tại sao bạn không muốn làm điều này hoặc tại sao bạn muốn làm điều này?”
John Duffy, giám đốc điều hành của công ty công nghệ di động 3Cinteractive, cho biết ông đã thiết lập chính sách không khoan nhượng đối với hành vi thiếu tôn trọng.
“Chúng tôi có những cuộc thảo luận hoàn toàn rõ ràng với mọi người về việc tôn trọng là thứ không thể bị xáo trộn trong nền văn hóa của chúng tôi,” ông nói. “Khi chúng tôi gặp vấn đề với việc ai đó nói chuyện phiếm, hoặc một người nào đó không tôn trọng cấp trên hoặc cấp dưới, hoặc đồng nghiệp, nó sẽ được tập hợp và xử lý. Chúng tôi làm cho mọi người hiểu rằng lý do văn hóa hoạt động là chúng tôi có được sự tôn trọng đó. Có một mức độ thoải mái và cảm giác an toàn bên trong doanh nghiệp của chúng tôi. ”
Đó là về đội
Một nhóm mạnh hơn khi mọi người đảm nhận vai trò cá nhân của họ.
Trách nhiệm giải trình đi theo cả hai cách
“Bạn chỉ cần những người theo sát và sẽ vui hơn rất nhiều khi những người bạn làm việc cùng làm điều đó.” – Brett Wilson, giám đốc điều hành của TubeMogul, một công ty phần mềm quảng cáo video.
Đối xử với mọi người bằng sự tôn trọng là một phần của con đường hai chiều để giúp thúc đẩy tinh thần đồng đội. Đồng thời, các nhà lãnh đạo cũng cần yêu cầu mọi người trong nhóm của họ phải chịu trách nhiệm về công việc và vai trò của họ trong nhóm. Trên thực tế, đó là một món hời đơn giản mà các nhà lãnh đạo có thể đưa ra cho nhân viên của họ: “Tôi sẽ đối xử tốt với bạn, nhưng chúng tôi cũng sẽ nói rõ về công việc mà bạn mong đợi sẽ đóng góp.”
Tại nhiều công ty, văn hóa trách nhiệm giải trình này được thảo luận một cách rõ ràng. Steve Stoute, giám đốc điều hành của Translation LLC, một công ty quảng cáo và tiếp thị cho biết: “Tôi yêu cầu mọi người phải chịu trách nhiệm về mọi thứ phát ra từ miệng họ. “Đừng nói rằng bạn sẽ làm điều gì đó và không làm điều đó, bởi vì trong một công ty quy mô như vậy, mọi người đều phải chịu trách nhiệm trực tiếp cho người bên cạnh họ.”
Nếu bạn nói nó, hãy làm nó
Brett Wilson, giám đốc điều hành của TubeMogul, một công ty phần mềm quảng cáo video, sử dụng một cụm từ thông minh để báo hiệu tầm quan trọng của việc đáng tin cậy tại công ty này.
Ông nói: “Đó là một nền văn hóa mà chúng tôi đánh giá cao những người làm theo những gì họ nói – họ có tỷ lệ‘ làm để nói ’cao. “Bạn chỉ cần những người theo sát và sẽ vui hơn rất nhiều khi những người bạn làm việc cùng làm điều đó. Bạn có thể tin tưởng vào chúng, và bạn có thể vượt qua với ít lớp quản lý hơn và thông tin liên lạc diễn ra nhanh hơn. “
Tobi Lütke, giám đốc điều hành của Shopify, một công ty phần mềm thương mại điện tử, đã phát triển một phép ẩn dụ thông minh về “pin tin cậy” để báo hiệu cho nhân viên rằng mọi thứ họ làm đều có thể giúp ích hoặc làm tổn hại đến danh tiếng của họ về độ tin cậy.
“Mỗi khi bạn làm việc với ai đó ở công ty, pin tin cậy giữa hai bạn sẽ được sạc hoặc xả, dựa trên những thứ như liệu bạn có thực hiện đúng những gì mình hứa hay không,” anh giải thích. “Con người đã làm việc như thế này. Chỉ là chúng tôi đã quyết định tạo một phép ẩn dụ để chúng tôi có thể nói về điều này trong các bài đánh giá hiệu suất mà không khiến mọi người cảm thấy những lời chỉ trích đó chỉ mang tính cá nhân ”.
Có cuộc trò chuyện
Các cuộc thảo luận khó không phải là ý tưởng vui của bất kỳ ai – nhưng chúng cần thiết để điều hành một nhóm thành công.
Luôn đứng về phía bạn trên mạng
“Có những cuộc trò chuyện tốt thực sự là 80 phần trăm trở thành một nhà quản lý hiệu quả.” – Seth Besmertnik, giám đốc điều hành của Conductor, một công ty tối ưu hóa công cụ tìm kiếm.
Một phần quan trọng của việc mọi người có trách nhiệm với công việc của họ là sự sẵn sàng thảo luận thẳng thắn về các vấn đề và hiểu lầm chắc chắn nảy sinh giữa các đồng nghiệp.
Nhưng thực tế là hầu hết các nhà quản lý đều cố gắng tránh những “cuộc trò chuyện dành cho người lớn” này. Việc nay co thể hiểu được. Chúng có thể khó chịu và hầu hết mọi người muốn đưa ra tin tốt thay vì xấu. Ngoài ra, bạn không bao giờ biết được ai đó sẽ phản ứng như thế nào với phản hồi. Đó là lý do tại sao các vấn đề thường được giải quyết và có thể được giải quyết sau đó vài tháng trong một đánh giá hoạt động hàng năm.
Một trong những mẹo thông minh nhất để có những cuộc trò chuyện như vậy là đảm bảo rằng bạn “không qua mạng”.
Điều đó có nghĩa là bạn không bao giờ nên đưa ra các tuyên bố bao gồm các giả định về động cơ đằng sau hành vi của ai đó. Thay vào đó, bạn nên đứng trên mạng và chỉ nói về những gì bạn đang quan sát cũng như phản ứng và cảm xúc của riêng bạn. Bằng cách đó, mọi người sẽ khó phản hồi hơn vì bạn không nghĩ ra lý do để giải thích hành vi của người khác.
Ví dụ, hãy xem xét sự khác biệt nhỏ nhưng quan trọng trong các cách tiếp cận trong đoạn văn sau:
“Tôi nhận thấy bạn liên tục xuất hiện muộn 20 phút và có vẻ như bạn không quan tâm.” Ông chủ đã lướt qua mạng ở đây và buộc tội người không quan tâm.
“Tôi nhận thấy bạn liên tục xuất hiện muộn 20 phút và điều đó khiến tôi cảm thấy như bạn không quan tâm.” Ở đây, chỉ với một chút chỉnh sửa về ngôn ngữ, ông chủ sẽ ở bên phải mạng lưới và tránh được một cuộc trò chuyện quá nóng vì nhân viên không thể tranh luận về cảm giác của một người nào đó.
Cách tiếp cận này lần đầu tiên được mô tả cho tôi bởi Andrew Thompson, giám đốc điều hành của Proteus Digital Health, người nói rằng ông sử dụng nó như một đối trọng với xu hướng tự nhiên của con người.
Ông Thompson nói: “Mọi người ngụy tạo tất cả những thứ rác rưởi tưởng tượng này về lý do tại sao một người lại làm điều này với họ trong khi thực tế người đó có thể không nhận ra rằng họ đang làm bất cứ điều gì.
Đặt kỳ vọng cho phản hồi
Tần suất mọi người đưa ra phản hồi cũng quan trọng như cách họ cung cấp phản hồi. Một số nhà lãnh đạo nói trước với nhân viên của họ rằng họ sẽ cung cấp cho họ phản hồi thường xuyên. Bằng cách đó, nhân viên không quá lo lắng khi có phản hồi và họ cởi mở hơn để nghe và hành động.
Seth Besmertnik, giám đốc điều hành của Conductor, một công ty tối ưu hóa công cụ tìm kiếm cho biết: “Rất nhiều mô hình tồi tệ xảy ra khi bạn thực hiện trong một thời gian dài mà không đưa ra phản hồi cho mọi người và nó chỉ trở nên chai sạn. “Họ đã quá quen với việc không nhận được bất kỳ phản hồi nào nên khi họ nhận được, đó là một thỏa thuận lớn. Nếu bạn bắt nhịp với việc đưa ra phản hồi, họ sẽ quen với điều đó ”.
Anh ấy nói thêm: “Có những cuộc trò chuyện tốt thực sự là 80% trở thành một nhà quản lý hiệu quả.”
Mối nguy hiểm của email
Điểm cuối cùng này có vẻ không phải là vấn đề lớn như những điểm khác, nhưng email có thể có tác động ăn mòn văn hóa.
Vấn đề bắt đầu bởi vì email thường thiếu âm điệu và ngữ cảnh để báo hiệu rõ ràng những gì người gửi đang nghĩ. Vì vậy, một email đơn giản có thể bị hiểu sai, tạo ra sự lo lắng hoặc kích hoạt phản ứng tức giận. Kết quả là, email thường có thể làm hỏng mô liên kết hình thành mối quan hệ giữa các đồng nghiệp hơn là giúp xây dựng nó.
Nancy Aossey, giám đốc điều hành của Tổ chức Y tế Quốc tế phi lợi nhuận cho biết: “Nếu có xung đột và bạn cần giải quyết nó, bạn không thể thực hiện điều đó trong email vì mọi người không biết giọng điệu”. “Họ không biết biểu hiện. Ngay cả khi họ thích bạn và họ biết bạn, họ có thể không biết bạn đang cáu kỉnh hay nói đùa trong email ”.
Vấn đề thực sự bắt đầu khi mọi người bắt đầu tranh luận về email, cô ấy nói thêm: “Tranh luận về email là để có lời cuối cùng. Nó đóng vai trò rất nguy hiểm trong hành vi của con người. Bạn muốn có từ cuối cùng, và không có gì mang lại điều đó hơn là email bởi vì bạn có thể ngồi đó và nhấn ‘gửi’, và sau đó nó chỉ là một mớ hỗn độn và bạn không có lợi ích khi biết giọng điệu. ”
Nhiều nhà lãnh đạo nhận thức được sự nguy hiểm của email và rõ ràng về các quy tắc mà họ mong muốn mọi người tuân theo. Ví dụ, một bất đồng không bao giờ được kéo dài quá hai email. Sau đó, bạn phải nhấc điện thoại hoặc làm điều gì đó bất thường – đứng dậy khỏi bàn làm việc và nói chuyện trực tiếp với đồng nghiệp của bạn.
Đơn giản … trong lý thuyết
Nếu có một chủ đề bao quát xoay quanh hầu hết các điểm được đề cập trong hướng dẫn này, thì đó là hầu hết các vấn đề trong nhóm có thể được giải quyết bằng cách các đồng nghiệp trao đổi trực tiếp với nhau và có những cuộc trò chuyện thẳng thắn, tôn trọng trực tiếp.
Điều đó nghe có vẻ đơn giản, nhưng cũng giống như nghệ thuật chắt lọc các mục tiêu phức tạp thành một chiến lược ba điểm rõ ràng, đơn giản thường rất khó.
Nguồn: New York Times.