Công nghệ và kỳ vọng của khách hàng đã thay đổi nhanh hơn so với các tổ chức tiếp thị. Đây là cách để khắc phục điều đó.
Từ sự gia tăng của các kênh mua sắm trực tuyến đến các chiến dịch quảng cáo được tạo cho một đối tượng, tiếp thị tiêu dùng đã thay đổi nhiều hơn trong mười năm qua so với những năm trước 30. Mặc dù mức độ thay đổi và gián đoạn đó, nếu bạn đặt một vài các nhà tiếp thị từ những năm 1980 vào một cỗ máy thời gian và gửi họ vào các bộ phận tiếp thị ngày nay, họ có thể sẽ cảm thấy như đang ở nhà. Có thể có một bộ phận CNTT mới và một vài thay đổi khác, nhưng chức danh công việc, cấu trúc, cách tiếp cận quản lý hiệu suất — thậm chí cả từ vựng — sẽ rất quen thuộc.
Đó không phải một tin tốt!
Sự thật là, trong khi sự gia tăng của các kênh và công nghệ mới đã thay đổi đáng kể môi trường mà các nhà tiếp thị hoạt động, thì cách họ tổ chức và tiếp cận nhiệm vụ của họ ít nhiều vẫn giữ nguyên. Hầu hết các chức năng tiếp thị vẫn phát triển và triển khai các chiến dịch lớn và không thường xuyên, dựa vào các đại lý để mua cùng một phương tiện cũ và được sắp xếp theo địa lý hoặc sản phẩm.
Do đó, rất ít tổ chức tiếp thị có thể tận dụng tối đa các công cụ phân tích kỹ thuật số và nâng cao mới có thể cho phép họ trở nên nhanh nhẹn, hấp dẫn và hiệu quả hơn. Họ cũng đang bỏ lỡ sự tăng trưởng. Một cuộc khảo sát gần đây của McKinsey về các giám đốc điều hành cho thấy 81% các công ty tăng trưởng cao vượt trội hơn hẳn về dữ liệu và phân tích.
Nhưng nắm bắt được lợi thế đó cần phải có một cách làm việc mới. Khoảng 71% các công ty có tốc độ tăng trưởng cao trong cùng cuộc khảo sát đó đã áp dụng các quy trình nhanh nhẹn như scrum, hợp tác giữa các chức năng và các nhóm phối hợp. Một báo cáo khác cho thấy rằng các nhà tiếp thị hoạt động hàng đầu có nhiều khả năng trở thành một phần của tổ chức có mạng lưới hơn các đồng nghiệp của họ (51% so với 18%) và gặp gỡ thường xuyên hơn với các bộ phận khác của doanh nghiệp để tạo và cung cấp các hành trình trải nghiệm khách hàng.
Kinh nghiệm dày dặn làm việc với hàng chục công ty để cải thiện mô hình tổ chức của họ đã chỉ ra rằng các tổ chức tiếp thị cần phải thay đổi theo ba cách. Trước tiên, họ cần chuyển mô hình tổ chức của mình từ “những chiếc hộp và đường nét” sang một hệ sinh thái linh hoạt gồm các đối tác bên trong và bên ngoài. Thứ hai, họ phải mở rộng quy mô cách thức làm việc nhanh nhẹn. Và thứ ba, họ cần xây dựng một tập hợp các khả năng hỗ trợ có thể mang lại trải nghiệm tuyệt vời cho khách hàng.
Điều phối hệ sinh thái tiếp thị
Thời đại kỹ thuật số đã làm cho mô hình đại lý cũ trở nên thừa thãi với sự xuất hiện của một loạt các dịch vụ hẹp hơn, chuyên biệt hơn. Việc sử dụng hiệu quả các khả năng này đòi hỏi các phương pháp quản lý và cách thức làm việc mới:
Quản lý quan hệ đối tác — bên trong và bên ngoài tổ chức:
Quan niệm truyền thống về việc quản lý danh sách của một cơ quan truyền thông duy nhất và một hoặc hai cơ quan sáng tạo dường như là một di tích từ lịch sử tiếp thị cổ đại. Thế giới ngày nay có nhiều kênh và khả năng, chẳng hạn như tìm kiếm, mạng xã hội, lập trình và quản lý nội dung, tất cả đều cần được phối hợp chặt chẽ để có hiệu quả.
Các nhóm cung cấp các dịch vụ này – cho dù nội bộ hay bên ngoài – cần phải hoạt động như một “hệ sinh thái” được kết nối với nhau. Một quyết định sớm là tìm ra những gì cần xử lý trong nội bộ và những gì cần thuê ngoài cho một đối tác bên ngoài. Các năng lực cốt lõi như chiến lược được thương hiệu xử lý tốt nhất, trong khi các chức năng thực thi và thử nghiệm với các phương tiện hoặc kênh mới có thể được các đối tác bên ngoài xử lý. Theo thời gian, khi thương hiệu có ý thức rõ ràng hơn về giá trị của các khả năng mới, nhiều hoạt động sẽ chuyển sang các nhóm nội bộ.
Sự phức tạp thực sự đến trong việc sắp xếp tất cả các đội. Để mô hình này hoạt động, các cơ quan không còn có thể là đầu vào đơn giản trong một quy trình tuyến tính.
Thay vào đó, họ cần phải là đối tác cộng tác với các thương hiệu và lẫn nhau để tạo ra các chiến dịch và nội dung. Người quản lý thương hiệu cần đặt ra các mục tiêu phù hợp rõ ràng và thiết lập các chỉ số và phân phối rõ ràng. Một số công ty đã và đang tạo ra các biện pháp khuyến khích để thưởng cho các nhóm vì khả năng làm việc cùng nhau của họ, không chỉ cho những đóng góp của cá nhân họ. Các nhà tiếp thị đang đầu tư vào các công cụ phối hợp các nhóm nội bộ và các cơ quan bên ngoài, tạo ra sự minh bạch hơn trong việc theo dõi tiến độ.
Hỗ trợ mô hình này đòi hỏi vai trò của người quản lý thương hiệu truyền thống phải chuyển từ người lãnh đạo sang người điều phối. Người quản lý thương hiệu cần hiểu đủ lĩnh vực của từng chuyên gia để làm việc với tất cả họ một cách hiệu quả. Trên hết, họ cần phải thành thạo khi làm việc trong một tổ chức có mạng lưới, nơi họ ngồi giữa một mạng lưới các nhóm nội bộ, đại lý, khách hàng và nhà cung cấp. Để thực hiện điều này một cách hiệu quả, các nhà quản lý thương hiệu cần đưa ra các KPI được chia sẻ, truyền đạt trách nhiệm giải trình rõ ràng cho từng đối tác, phát triển cấu trúc quản trị “phản ứng nhanh” và tạo ra các hướng dẫn linh hoạt để các đối tác có thể đưa ra quyết định trên tiền tuyến một cách nhanh chóng.
Xây dựng bộ lạc thương hiệu:
Các thương hiệu từ lâu đã được quản lý bởi các nhóm toàn cầu thiết kế các chiến dịch toàn cầu và các nhóm địa phương thực hiện các chiến dịch đó cũng như quản lý các chiến dịch địa phương. Điều này thường dẫn đến sự thất vọng theo cả hai hướng: Các nhóm địa phương cho rằng toàn cầu không hiểu thị trường của họ và toàn cầu cho rằng địa phương không sử dụng tài sản tập thể. Để chống lại vấn đề này, chúng tôi đã chứng kiến các nhà tiếp thị bắt đầu xây dựng “bộ lạc thương hiệu” — mạng lưới tiếp thị chính thức, phân tán trên toàn cầu, những người cùng xác định và chia sẻ những tài sản tốt nhất của họ.
Thay vì chỉ đạo từ trên xuống, các bộ lạc có những người quản lý cộng đồng, những người thúc đẩy sự hợp tác toàn cầu, đăng thông tin chi tiết, quảng bá tài sản cho các thị trường cụ thể và không khuyến khích việc thực thi không có thương hiệu. Họ đặt các nền tảng xã hội nội bộ như Slack để giúp mọi người dễ dàng chia sẻ và tìm nội dung phù hợp. Điều này cung cấp cho các nhà quản lý địa phương quyền truy cập vào các nội dung đã được các đồng nghiệp đề xuất và được các nhà quản lý toàn cầu phê duyệt, đồng thời mang lại sự công nhận cho những người chịu trách nhiệm cho các chiến dịch thành công. Một khi được chấp nhận và gắn liền với văn hóa, bộ lạc thương hiệu cũng trở thành một cách để củng cố các tiêu chuẩn thương hiệu.
Một CPG toàn cầu đang thiết lập chiến lược bộ lạc thương hiệu như một phần của quá trình chuyển đổi tiếp thị tổng thể. Được dẫn dắt bởi CMO, nỗ lực này đã được thực hiện thí điểm ở các thương hiệu có khả năng lãnh đạo mạnh mẽ trước khi được chuyển giao rộng rãi hơn trong toàn tổ chức bởi những người đứng đầu thương hiệu toàn cầu. Những người đứng đầu toàn cầu vẫn quyết định các chiến dịch toàn cầu lớn và đặt ra các nguyên tắc cho các chiến dịch địa phương, nhưng những người quản lý địa phương có nhiều quyền tự do hơn để đổi mới — và chia sẻ những đổi mới đó với những người quản lý thương hiệu khác trên nền tảng xã hội của bộ lạc. Nội dung tiếp thị có thể được bình chọn lên hoặc xuống bởi các đồng nghiệp, để các chiến dịch phổ biến và thành công nhất vươn lên vị trí nổi bật nhất trên nền tảng.
Nội dung cũng được quảng bá bởi những người quản lý cộng đồng, làm cho nền tảng trở thành nguồn tài sản chất lượng cao, đã được kiểm chứng để sử dụng ở mọi nơi. Để khuyến khích sự tham gia, một hệ thống trả thưởng sẽ thưởng cho các nhà quản lý thương hiệu vì đã chia sẻ và tham gia vào cộng đồng. Sự công nhận của các đồng nghiệp và giám đốc điều hành cũng trở thành một động lực tham gia hiệu quả.
Nuôi dưỡng các dự án kinh doanh mới:
Các công ty đang chịu áp lực liên tục để tìm các nguồn tăng trưởng mới, cả bên trong và bên ngoài lĩnh vực kinh doanh chính. Trên thực tế, nghiên cứu gần đây đã chỉ ra rằng các công ty có khả năng tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ mới trong khi vẫn duy trì nền tảng các năng lực khác là những công ty phát triển nhanh nhất. Tuy nhiên, đối với nhiều công ty, việc phát triển các mô hình kinh doanh có khả năng gây rối loạn và đe dọa hoạt động kinh doanh cốt lõi có thể hiểu là một thách thức. Thay đổi cần có thời gian và nhiều người được đầu tư vào các sản phẩm và cách thức làm việc đã được thiết lập. Vì lý do này, chúng tôi nhận thấy rằng các công ty có thể nuôi dưỡng thành công các dự án kỹ thuật số bằng cách tạo ra các thực thể mới cho mục đích đó.
Một cách để làm điều này là tạo ra một đơn vị liên doanh mới chuyên dụng trong tổ chức để phát triển các sản phẩm và mô hình kinh doanh mới. Nhóm này không chỉ có được các nguồn lực cần thiết để chứng tỏ bản thân mà còn được giải phóng khỏi các quy trình chậm chạp và kém hiệu quả thường đè nặng các công ty lớn hơn. Cách thứ hai là hợp tác với các công ty khởi nghiệp hoặc cơ sở ươm tạo, có thể cho phép các công ty tiếp cận với một nhóm lớn hơn các đổi mới và công nghệ mới nổi.
Gần đây, L’Oréal đã đi theo con đường sau bằng cách đầu tư vào Founders Factory, một cơ sở ươm tạo và tăng tốc kỹ thuật số toàn cầu có trụ sở tại London. Là một phần của thỏa thuận, L’Oréal và Founders Factory sẽ đầu tư và mở rộng quy mô năm công ty khởi nghiệp liên quan đến làm đẹp ở giai đoạn đầu và đồng tạo ra hai công ty mới từ đầu mỗi năm. Đội ngũ chuyên gia nội bộ của Founders Factory, nhiều người trong số họ là những doanh nhân thành đạt, sẽ hỗ trợ và tư vấn thực tế cho các công ty khởi nghiệp tham gia. Chiến lược cung cấp cái nhìn sớm về các công nghệ và mô hình kinh doanh đổi mới liên quan đến hoạt động kinh doanh cốt lõi của L’Oréal.
Áp dụng các cách làm việc nhanh nhẹn trên quy mô lớn
Khả năng kiểm tra nhanh các ý tưởng mới, tinh chỉnh và đưa chúng ra thị trường nhanh chóng đã trở nên cần thiết. Tuy nhiên, việc tạo ra các sản phẩm và trải nghiệm mới trong thời gian thực đòi hỏi những cách làm việc mới. Cấu trúc báo cáo cũ, phân cấp và văn hóa doanh nghiệp dựa trên sự chấp thuận chạy ngược lại tốc độ và logic kiểm tra và học hỏi làm nền tảng cho sự phát triển nhanh chóng.
Xây dựng mô hình hoạt động nhanh nhẹn:
Các khái niệm về agile và scrum — một dạng cụ thể của nhanh nhẹn dựa vào các nhóm chức năng chéo nhỏ, tự tổ chức, làm việc hướng tới các mục tiêu cụ thể hoặc “chạy nước rút” bằng cách chia nhỏ nhiệm vụ thành các phần nhỏ hơn, phân công trách nhiệm cho các thành viên trong nhóm và xem xét tiến độ thường xuyên — bắt nguồn từ phát triển phần mềm nhưng đã bắt đầu định hình lại cách các công ty tiêu dùng đổi mới và hoạt động. Với linh hoạt, các công ty sử dụng dữ liệu và phân tích để liên tục xác định các cơ hội hoặc giải pháp đầy hứa hẹn trong thời gian thực, triển khai các thử nghiệm nhanh chóng, đánh giá kết quả và lặp lại nhanh chóng.
Mở rộng quy mô nhanh chóng trong toàn bộ doanh nghiệp đòi hỏi phải xây dựng uy tín. Ví dụ: đối với mỗi thử nghiệm tạo ra kết quả đầy hứa hẹn, nhóm có thể dự báo tác động trên quy mô lớn và cung cấp các hướng dẫn và quy tắc cho tổ chức tiếp thị để áp dụng phát hiện rộng hơn. Khi các công ty thêm các nhóm mới, điều quan trọng là mỗi nhóm phải tập trung chặt chẽ vào một mục tiêu cụ thể, sản phẩm, dịch vụ, phân khúc khách hàng hoặc thời điểm trong hành trình của khách hàng. Chúng tôi khuyên bạn nên thêm lần lượt các nhóm nhanh nhẹn, đợi cho đến khi họ bắt đầu hoạt động hiệu quả trước khi thêm nhóm tiếp theo. Ở quy mô lớn, một tổ chức tiếp thị nhanh hoạt động cao có thể chạy hàng trăm chiến dịch đồng thời và thử nghiệm nhiều ý tưởng mới mỗi tuần. Những cách làm việc mới này cho phép cải tiến liên tục, theo hướng dữ liệu cho các chiến dịch và nội dung, đồng thời tăng cường tính minh bạch và trách nhiệm giải trình.
Một đại lý du lịch trực tuyến đã chuyển từ tốc độ hàng quý cho các ưu tiên phát triển sang nhịp độ nhanh hàng tuần — đôi khi hàng ngày — cải tiến, kiểm tra trực tiếp và phát hành mã. Tối đa năm biến thể của mỗi cải tiến thiết kế hiện đang được thử nghiệm trực tiếp, trước tiên là để tác động đến chuyển đổi, sau đó dựa vào các chỉ số tài chính và tiếp thị và được cải thiện. Nhịp độ hàng tuần có nghĩa là bản phát hành nhanh hơn, sắp xếp lại các nhiệm vụ nhanh hơn và hiệu suất tốt hơn. Trong một ví dụ đơn giản nhưng đáng chú ý, đại lý đã có thể di chuyển vị trí tìm kiếm của mình lên đầu trang kết quả thông qua một loạt các chu kỳ nhanh chóng tìm hiểu cách tối ưu hóa tốt nhất các trang đích của mình trong vòng sáu tháng. Công ty cũng gặt hái được những lợi ích về văn hóa, trở nên cởi mở hơn để thay đổi và phản hồi nhanh hơn với khách hàng.
Tư duy nhanh nhẹn này có khuynh hướng hành động và ủng hộ việc thử nghiệm các ý tưởng một cách nhanh chóng trong môi trường thị trường thực tế. Ví dụ: thay vì thử nghiệm một món ăn nhẹ mới với một nhóm tập trung, một nhà tiếp thị nhanh nhẹn sẽ nhanh chóng phát triển món ăn nhẹ, dự trữ món ăn đó ở một vài cửa hàng bán lẻ và đo lường hiệu quả của món ăn đó với khách hàng thực. Cách tiếp cận này dựa vào các nhóm nhỏ, tận tâm với sự kết hợp phù hợp giữa kỹ năng thiết kế và hậu cần, khả năng kỹ thuật bao gồm các công cụ ROI tiếp thị nâng cao để đo lường hiệu suất trong thời gian thực thay vì sáu tháng một lần và kiến trúc thử nghiệm nâng cao để kiểm tra nhiều phiên bản trang web hoặc phiếu mua hàng một lần.
Netflix đã xây dựng thử nghiệm vào cốt lõi văn hóa của mình, liên tục thử nghiệm A / B hàng trăm biến thể của trang web và ứng dụng của mình, đồng thời đo lường tác động của chúng đối với giờ xem. Để hỗ trợ điều này, mỗi nhóm sản phẩm có nhóm phân tích nhúng riêng của mình.
Duy trì xương sống ổn định cho các quy trình thông thường:
Các phương pháp tiếp cận thử nghiệm và học hỏi nhanh là rất quan trọng đối với các quy trình động mà kết quả là không xác định, chẳng hạn như phát triển sản phẩm hoặc trải nghiệm người dùng. Các quy trình tĩnh hơn khác, chẳng hạn như lập ngân sách, mua sắm, quản lý hiệu suất, phân tích khách hàng và quản lý dữ liệu, là những quy trình quan trọng cần có khi mở rộng quy trình mới. Vì lý do đó, chúng cần phải ổn định và có thể lặp lại. Có, chúng có thể được cải thiện theo thời gian, nhưng chúng không yêu cầu thử nghiệm hoặc đổi mới bán buôn. Xương sống ổn định này mang lại lợi thế cạnh tranh cho các công ty đã thành lập trong quá trình khởi nghiệp.
Điều chỉnh khả năng tiếp thị của bạn cho thế giới mới
Mô tả nơi làm việc nhanh nhẹn là một chuyện; làm cho nó xảy ra là một việc khác. Các nhà tiếp thị cần xây dựng hoặc có được các khả năng mới cụ thể:
Phân tích nâng cao / dữ liệu lớn:
Để hiểu được tất cả các dữ liệu mà các nhà tiếp thị có thể tích lũy được, các chức năng tiếp thị cần phải có hoặc xây dựng khả năng phân tích mới đáng kể. Phân tích là thứ tạo sức mạnh cho văn hóa thử nghiệm và học hỏi, trong đó kết quả có thể được quét, phân tích và xử lý nhanh chóng. Hệ thống phân tích nâng cao có thể giúp quản lý sự phức tạp to lớn liên quan đến việc cung cấp các ưu đãi phù hợp — và hơn thế nữa, trong việc cá nhân hóa các ưu đãi đó và dự đoán những gì khách hàng sẽ muốn tiếp theo. Việc cá nhân hóa đúng cách và mở rộng quy mô trong toàn tổ chức có thể giảm chi phí mua lại tới 50%, tăng doanh thu từ 5 đến 15% và tăng hiệu quả chi tiêu tiếp thị từ 10 đến 30 %.1
Williams Sonoma dẫn đầu trong CRM đa thương hiệu, đa kênh bằng cách duy trì một kho lưu trữ trung tâm cho thông tin khách hàng từ cả nguồn bên trong và bên ngoài, lên tới 30 năm dữ liệu cho tối đa 60 triệu hộ gia đình. Điều này mang lại cho nhóm, bao gồm Pottery Barn, West Elm và những người khác, một nguồn lực khổng lồ để tiếp thị được cá nhân hóa, bao gồm các email và trang đích được điều chỉnh cho phù hợp với khách hàng mới và hiện tại. Thật vậy, 50 đến 80 phần trăm khách hàng mới có được thông qua các thông điệp tiếp thị được cá nhân hóa dựa trên cơ sở dữ liệu tập trung này.
Trải nghiệm người dùng (UX):
Mặc dù hầu hết các công ty đều hiểu tầm quan trọng của trải nghiệm khách hàng tích cực đối với điểm mấu chốt – được thực hiện tốt, nó có thể tăng doanh thu từ 5 đến 10 phần trăm và giảm chi phí từ 15 đến 20 phần trăm – một số ít xuất sắc trong việc thiết kế hoặc cung cấp nó. Chúng tôi nhận thấy rằng điểm khởi đầu để mang lại trải nghiệm khách hàng tuyệt vời là sự hiểu biết về hành trình của khách hàng, chuỗi tương tác mà khách hàng có với thương hiệu hoặc đồng nghiệp để hoàn thành nhiệm vụ, chẳng hạn như mở tài khoản hoặc mua sản phẩm. Điều quan trọng, đây không chỉ là việc cải thiện các hành trình hiện có mà còn thường xuyên tái tạo chúng — với sự trợ giúp của công nghệ kỹ thuật số — để đáp ứng và đánh bại kỳ vọng của khách hàng. Vì những hành trình này liên quan đến rất nhiều bộ phận của tổ chức (chăm sóc khách hàng, bán hàng), các nhà tiếp thị cần đi đầu trong việc xây dựng mối quan hệ làm việc với các chức năng khác và thiết lập các nhóm đa chức năng nhanh nhẹn có trách nhiệm giải trình cho một hành trình duy nhất.
Xuất bản nội dung:
Để các thương hiệu duy trì mối quan hệ chặt chẽ với người tiêu dùng, họ cần phát triển các khả năng luôn hoạt động cho phép giao tiếp liên tục trên nhiều kênh và định dạng. Để có được luồng thông tin liên lạc đúng đắn đòi hỏi một nhóm biên tập và một chuỗi cung ứng nội dung liên tục tạo và cung cấp thông tin hoặc giải trí chất lượng cao và có liên quan có thể được chia sẻ.
Trong khi nhiều tổ chức đã đạt được tiến bộ trong các khía cạnh được nêu trong phần này, theo kinh nghiệm của chúng tôi, không có tổ chức nào thành thạo cả ba. Đó là bởi vì nó khó và mỗi tình huống là duy nhất.
Nhưng có một con đường phía trước. Nó bắt đầu với việc nhìn ra bên ngoài bức tường của chính bạn để tìm cảm hứng và hình thành một cái nhìn rõ ràng về nơi bạn có thể xuất sắc. Sau đó, nó đòi hỏi sự kết hợp đầy đủ cam kết và thống nhất về mục đích, từ bộ điều hành đến các nhóm được trao quyền để tạo ra sự thay đổi.
Linh Đàm
Nguồn: McKinsey
—————————————————–
Bài viết thuộc bản quyền Linhdam.Co. Chào đón chia sẻ của độc giả.
Riêng với chia sẻ vì mục đích thương mại, đăng bài trên báo mà chưa có sự đồng ý của tác giả là KHÔNG ĐƯỢC PHÉP. Quý đối tác/bạn đọc có nhu cầu liên hệ với Linh về bản quyền, cơ hội hợp tác, hoạt động thương mại, vui lòng email tới info@linhdam.co hoặc linhngocdam@gmail.com.