Khi mọi người biết tôi là một coach cho các quản lý cấp cao, họ thường hỏi ai là khách hàng khó tính nhất của tôi. Lãnh đạo thiếu kinh nghiệm? Các nhà lãnh đạo cấp cao nghĩ rằng họ biết mọi thứ? Những nhà lãnh đạo bắt nạt và coi thường người khác? Lãnh đạo trốn tránh trách nhiệm?
Câu trả lời là không có ở trên. Những nhà lãnh đạo khó huấn luyện nhất là những người không phản ánh (reflect) – đặc biệt là những nhà lãnh đạo không phản ánh về bản thân họ.
Nói một cách đơn giản nhất, suy tư là về sự suy nghĩ cẩn thận. Nhưng kiểu phản ánh thực sự có giá trị đối với các nhà lãnh đạo còn mang nhiều sắc thái hơn thế. Sự phản ánh hữu ích nhất liên quan đến việc xem xét và phân tích một cách có ý thức các niềm tin và hành động cho mục đích học tập. Phản xạ mang lại cho não cơ hội tạm dừng giữa sự hỗn loạn, gỡ rối và sắp xếp thông qua các quan sát và trải nghiệm, xem xét nhiều cách diễn giải có thể và tạo ra ý nghĩa. Ý nghĩa này trở thành học tập, sau đó có thể thông báo cho những suy nghĩ và hành động trong tương lai. Đối với các nhà lãnh đạo, việc “làm nên ý nghĩa” này rất quan trọng đối với sự trưởng thành và phát triển không ngừng của họ.
Nghiên cứu của Giada Di Stefano, Francesca Gino, Gary Pisano và Bradley Staats tại các trung tâm cuộc gọi đã chứng minh rằng những nhân viên dành 15 phút vào cuối ngày để phản ánh về những bài học kinh nghiệm đã thực hiện tốt hơn 23% sau 10 ngày so với những người không phản ánh. Một nghiên cứu về những người đi làm ở Vương quốc Anh cho thấy một kết quả tương tự khi những người được nhắc sử dụng tuyến đường đi làm để suy nghĩ và lập kế hoạch cho một ngày của họ hạnh phúc hơn, năng suất hơn và ít bị kiệt sức hơn những người không sử dụng.
Vì vậy, nếu sự phản ánh là hữu ích, tại sao nhiều nhà lãnh đạo không làm điều đó? Các nhà lãnh đạo thường:
Không hiểu quy trình.
Nhiều nhà lãnh đạo không biết cách phản ánh. Một giám đốc điều hành mà tôi làm việc cùng, Ken, chia sẻ gần đây rằng anh ấy đã một lần nữa không đạt được cam kết dành một giờ vào các buổi sáng Chủ nhật để phản ánh. Để giúp anh ấy vượt qua rào cản này, tôi đề nghị anh ấy dành 30 phút tiếp theo trong phiên họp kéo dài hai giờ của chúng tôi và chỉ lặng lẽ suy nghĩ và sau đó chúng tôi sẽ trình bày về vấn đề đó. Sau năm phút im lặng, anh ấy nói, “Tôi đoán tôi không thực sự biết bạn muốn tôi làm gì. Có lẽ đó là lý do tại sao tôi đã không làm điều đó. “
Không thích quá trình này.
Suy ngẫm đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải làm một số việc mà họ thường không thích làm: làm chậm lại, áp dụng tư duy không biết và tò mò, chịu đựng sự lộn xộn và kém hiệu quả, và chịu trách nhiệm cá nhân. Quá trình này có thể dẫn đến những hiểu biết có giá trị và thậm chí là đột phá – và nó cũng có thể dẫn đến cảm giác khó chịu, dễ bị tổn thương, phòng thủ và kích thích.
Không thích kết quả.
Khi một nhà lãnh đạo dành thời gian để suy ngẫm, cô ấy thường thấy những cách cô ấy đã làm hiệu quả cũng như những điều cô ấy lẽ ra có thể làm tốt hơn. Hầu hết các nhà lãnh đạo đều nhanh chóng gạt bỏ những điểm mạnh được lưu ý và không thích những điểm yếu đã được lưu ý. Một số trở nên phòng thủ trong quá trình này đến mức họ không học được gì, vì vậy kết quả không hữu ích.
Có thành kiến đối với hành động.
Giống như các thủ môn bóng đá, nhiều nhà lãnh đạo có khuynh hướng hành động. Một nghiên cứu về các thủ môn bóng đá chuyên nghiệp bảo vệ các quả phạt đền cho thấy rằng những thủ môn ở giữa khung thành, thay vì lao sang trái hoặc phải, có 33% cơ hội cản phá bàn thắng, tuy nhiên những thủ môn này chỉ ở trung tâm 6%. thời gian. Các thủ môn chỉ cảm thấy tốt hơn khi họ “làm điều gì đó”. Điều này cũng đúng với nhiều nhà lãnh đạo. Suy nghĩ có thể cảm thấy như ở giữa mục tiêu và bỏ lỡ hành động.
Không thể thấy ROI tốt.
Ngay từ những vai trò ban đầu, các nhà lãnh đạo được dạy phải đầu tư vào nơi họ có thể tạo ra ROI tích cực – kết quả cho thấy sự đóng góp của thời gian, tài năng hoặc tiền bạc đã được đền đáp. Đôi khi, thật khó để nhìn thấy ROI ngay lập tức khi phản ánh – đặc biệt là khi so sánh với các cách sử dụng thời gian của một nhà lãnh đạo khác.
Nếu bạn nhận thấy mình đang đưa ra những lý do tương tự, bạn có thể trở nên phản xạ hơn bằng cách thực hành một vài bước đơn giản.
Xác định một số câu hỏi quan trọng.
Nhưng đừng trả lời chúng. Dưới đây là một số khả năng:
- Bạn đang tránh điều gì?
- Bạn đang giúp đồng nghiệp của mình đạt được mục tiêu như thế nào?
- Làm thế nào bạn không giúp đỡ hoặc thậm chí cản trở sự tiến bộ của họ?
- Bạn có thể đóng góp như thế nào vào mối quan hệ kém thú vị nhất của mình tại nơi làm việc?
- Làm thế nào bạn có thể hiệu quả hơn trong một cuộc họp gần đây?
Chọn một quy trình phản ánh phù hợp với sở thích của bạn.
Nhiều người phản ánh thông qua việc viết nhật ký. Nếu điều đó nghe có vẻ khủng khiếp nhưng nói chuyện với đồng nghiệp nghe có vẻ tốt hơn, hãy cân nhắc điều đó. Miễn là bạn đang suy ngẫm và không chỉ trò chuyện về sự kiện thể thao mới nhất hoặc phàn nàn về đồng nghiệp, thì cách tiếp cận của bạn là tùy thuộc vào bạn. Bạn có thể ngồi, đi bộ, đạp xe hoặc đứng, một mình hoặc với đối tác, viết, nói chuyện hoặc suy nghĩ.
Thời gian biểu.
Hầu hết các nhà lãnh đạo được thúc đẩy bởi lịch của họ. Vì vậy, hãy sắp xếp thời gian phản ánh của bạn và sau đó cam kết giữ nó. Và nếu bạn thấy mình đang cố gắng bỏ qua hoặc tránh nó, hãy suy ngẫm về điều đó!
Khởi đầu nhỏ.
Nếu một giờ suy ngẫm có vẻ quá nhiều, hãy thử 10 phút. Teresa Amabile và các đồng nghiệp của cô đã phát hiện ra rằng động lực quan trọng nhất của cảm xúc tích cực và động lực trong công việc là đạt được tiến bộ trong các nhiệm vụ đang làm. Đặt bản thân để đạt được tiến bộ, ngay cả khi nó cảm thấy nhỏ.
Làm đi.
Quay lại danh sách câu hỏi của bạn và khám phá chúng. Đứng yên. Nghĩ. Xem xét nhiều khía cạnh. Nhìn ngược lại những gì bạn tin tưởng ban đầu. Động não. Bạn không cần phải thích hoặc đồng ý với tất cả suy nghĩ của mình – chỉ cần suy nghĩ và kiểm tra suy nghĩ của bạn.
Yêu cầu giúp đỡ.
Đối với hầu hết các nhà lãnh đạo, sự thiếu khát khao, thời gian, kinh nghiệm hoặc kỹ năng có thể cản trở sự phản ánh. Cân nhắc làm việc với một đồng nghiệp, nhà trị liệu hoặc huấn luyện viên để giúp bạn sắp xếp thời gian, lắng nghe cẩn thận, là một đối tác chu đáo và bạn có trách nhiệm.
Bất chấp những thách thức đối với sự phản ánh, tác động là rõ ràng. Như Peter Drucker đã nói: “Thực hiện theo hành động hiệu quả với sự suy tư tĩnh lặng. Từ sự phản chiếu yên tĩnh, sẽ đến hành động hiệu quả hơn nữa. ”.
Linh Đàm
Nguồn: HBR